Algemeen
De raad heeft medio 2015 besloten tot de instelling van een programma bedrijfsvoering. Het programma functioneert als het integrale programma om ontwikkelingen en beleid in de organisatie te sturen, te begroten te bewaken en te verantwoorden. Deze integrale sturing is noodzakelijk om de effecten van de doorgaande lijn van flexibilisering te verwerken in een passende stabiele ondersteuning. Doel is een permanente optimale verhouding tussen de ondersteunende en de primaire processen.
- Op weg naar een samenlevingsgerichte organisatie
DNA Zwolle vormt het fundament voor de manier waarop wij met de stad en elkaar communiceren. Vanuit empathie, gelijkwaardigheid, vertrouwen en verbinding. DNA is in 2016 verankerd door workshops (o.a. in gesprek met de stad) en het opleiden van groepen DNA-doe coaches. Deze ondersteunen teams bij het toepassen in de dagelijkse praktijk. Daarnaast hebben we stappen gezet richting een samenlevingsgerichte organisatie. Door de activiteiten van de netwerkgroepen die zich richten op het flexibiliseren van onze wijze van organiseren, door de flexibele inzet van medewerkers en door ontwikkeling van hierbij passende netwerk-leiderschap. Eveneens hebben we in het najaar van 2016 een klussenmakelaar aangesteld die de flexibele inzet van medewerkers faciliteert.
Het ambtelijk vakmanschap, het samenwerken met de stad en specifiek met initiatiefnemers, wordt aangejaagd door. het programma Initiatiefrijk Zwolle. In 2016 zijn er velerlei leeractiviteiten georganiseerd waarin de praktijk centraal stond. Zoals de zogenaamde ‘Meesterklassen’ over o.a. het balanceren tussen legitimiteit, betrokkenheid en maatschappelijk rendement en variantie in burgerschapsprofielen. En de bestuurlijke rondgang ‘Het nieuwe samenspel’ waarbij gereflecteerd is op een aantal concrete samenwerkingsprocessen. Het initiatievenfestival ‘Zwolle (a)Live!’ (najaar 2016) was succesvol. De trainingen ‘Werkende principes in een Initiatiefrijk Zwolle’ en ‘Transitiemanagement & Sociale Innovatie’ zijn van start gegaan. Verscheidene stadsexpedities zijn georganiseerd. Het multidisciplinaire gidsteam met collega’s van beleid én uitvoering, sociaal én fysiek is operationeel. Deze vervult een gidsfunctie voor initiatiefnemers en voor collega’s, met gebruik van het externe netwerk.
Het stimuleringsfonds van Initiatiefrijk Zwolle wordt steeds beter gevonden. Er zijn in 2016 10 initiatieven financieel ondersteund vanuit Initiatiefrijk Zwolle. Er zijn geen aanvragen afgewezen. De site initiatiefrijk zwolle is geactualiseerd. De IZ flits met o.a. verhalen over samenwerking tussen initiatiefnemers/ondernemers/maatschappelijke organisaties en de gemeente is 6 keer uitgekomen in 2016.
Er zijn in 2016 18 medewerkers <30 jaar aangenomen (11 via reguliere vacatureruimte, 7 via het ‘generatiepact’). (Doel was minimaal 10 jongeren)
Daarnaast hebben we ons gericht op het aantrekken of detacheren van mensen uit o.a. Wajong en WSW en mensen met een functionele arbeidsbeperking, onder de vlag van ‘inclusief werkgeverschap'. Dit doen we onder meer door het creëren van werkervaringsplaatsen. Voor 8 medewerkers met een functionele arbeidsbeperking is een garantiebaan gecreëerd volgens de Wet banenafspraak. Onze wettelijke verplichting voor 2016 was 7,2 garantiebaan. Ook hebben 10 mensen met een functionele arbeidsbeperking een werkervaringsplaats binnen de organisatie gehad.
- Flexibiliteit en mobiliteit
Met een flexibele arbeidsorganisatie anticiperen we op de steeds sneller veranderende omgeving. Een optimale interne flexibiliteit, waar nodig aangevuld met inhuur. We zetten aanhoudend in op het talent van onze mensen en passen zoveel mogelijk het principe toe van ‘de juiste man/vrouw op de juiste plek(ken) op het juiste moment’.
De inzet van inhuur is aanvullend op de interne flexibiliteit. Inhuur zetten we in voor (incidentele) taken waarvoor de organisatie onvoldoende kennis en expertise in huis heeft en voor taken waar (voortdurende) onzekerheid is over de hoeveelheid, duur, inhoud en financiering van (toekomstig) werk. Hierin zijn we terughoudend. In 2016 heeft voor 8,5 miljoen inhuur plaatsgevonden. Verwacht was een inhuur van 7,0 mln. Vooral in het sociaal domein is meer ingehuurd, maar ook in het fysieke domein. Met de inzet van de marktplaats Talentenregiohuurtin.nl en frequente aanbestedingen van inhuur (o.a. uitzendkrachten) werken we aan een daling van de tarieven voor externe inhuur. De marktplaats Talentenregio zorgt er voor dat opdrachten gemiddeld 11% onder het maximale tarief gegund worden.
Met strategische personeelsplanning anticiperen we op mobiliteit van en door medewerkers. We trekken hierin samen op met partners uit de stad en de Talentenregio. De formatie, inclusief vacatureruimte was 852 fte, de feitelijke vaste bezetting was stabiliseert 787 fte (exclusief SSC).
Het aantal bovenformatieven op basis van het sociaal beleidskader (formele organisatieveranderingen) daalt gestaag. Het aantal bovenformatieven was op 31-12-2016 6,6 fte.
De organisatie kiest er daarnaast voor om zich zoveel mogelijk organisch te ontwikkelen gecombineerd met het bieden van kansen aan medewerkers om zich op de interne arbeidsmarkt te bewegen en te ontwikkelen. Er wordt gestuurd op de inherente spanning tussen het bieden van deze ontwikkelingskansen en het vinden van dekking. Het in te voeren functiehuis HR21 (VNG) maakt het proces rondom inzet en functievorming flexibeler. De implementatie van HR21 is echter uitgesteld. Doordat de effecten van de implementatie van HR21 binnen de afdelingen groter blijken dan vooraf verwacht, is afgesproken deze eerst te inventariseren. Op basis van inzicht in de effecten wordt een definitief besluit genomen over wel of niet aansluiten bij HR21.
Het lagere aantal vacatures heeft ten opzichte van 2015 geleid tot 32% minder instroom (5,4% ipv 7,9%). De hieruit voortvloeiend mogelijkheden tot verjonging is ook gedaald, van in 2015 11%, naar 9,2% in 2016, een daling van 16%. De interne mobiliteit is ook iets gedaald.
Er zijn in 2016 18 medewerkers <30 jaar aangenomen (11 via reguliere vacatureruimte, 7 via het ‘generatiepact’.
In verband met de invoering van een nieuwe personeelssysteem is de interne mobiliteit in 2016 niet bijgehouden.
- Het Nieuwe Werken
Per 1 juli 2016 is de eenhedenstructuur losgelaten en is er sprake van één managementteam Zwolle, met daaronder 26 afdelingen. Elk van de MTZ-leden heeft de verantwoordelijkheid over een aantal afdelingen, zowel in inhoudelijke zin als op gebied van HR-aangelegenheden. Door het wegnemen van de eenheidsschotten zijn de verantwoordelijkheden lager in de organisatie komen te liggen en wordt de integraliteit vergroot.
Medio 2016 is besloten de Stadskamer tijdelijk te huisvesten in het Stadhuis. Dit heeft ertoe geleid dat de plannen voor de verbouwing van het Stadhuis zijn uitgesteld. Om deze reden heeft er in 2016 geen aanbesteding plaatsgevonden. Naar verwachting zal deze aanbesteding in 2017 gedaan worden. Uitgangspunt blijft hierbij dat het streven is om de door de raad besloten hoogte van de structurele lasten in een aangescherpte aanbesteding te realiseren.
- ONS
De Gemeenschappelijke Regeling Shared Services Centre ONS verzorgt sinds 2014 de inkoopadvisering, het ICT-beheer en de personeelsadministratie van Zwolle, Kampen en de provincie Overijssel. De formatie van het SSC is eind 2016 85 fte. De Gemeente Zwolle is gastwerkgever. In 2016 is een nieuwe verrekensystematiek aangenomen en is besloten dat het SSC-Ons het beste over kan gaan naar een nieuwe bestuurlijk construct, de GR-BVO. De samenwerking tussen de drie partners onderling is via demandmanagement verder tot stand gekomen. De raad is middels een informatienota geïnformeerd over deze ontwikkelingen, als follow-up van het rekenkameronderzoek van de raden van de gemeenten Zwolle en Kampen.
De problemen met de ICT-infrastructuur van het SSC-ONS hebben geleid tot stagnatie in de uitvoering van de geplande projecten voor 2016. Zie ook onderdeel 'Informatie delen, beheren en beveiligen in de netwerkorganisatie' .
- De ontwikkeling van de frontoffice in een partnergerichte samenwerking
De nieuwe visie op dienstverlening is in september 2015 door de raad geaccordeerd. Die visie bevat 2 strategische doelen. 1/ de gemeente Zwolle behoort in 2020 tot de 10 meest gastvrije en best presterende gemeenten van Nederland als het gaat om dienstverlening aan inwoners en ondernemers. En 2/ de Gemeente Zwolle is in 2020 volledig gedigitaliseerd in haar dienstverlening. Het KCC functioneert steeds meer als frontoffice voor alle vragen. De website is steeds behulpzamer bij standaardvragen, voor complexere vragen (telefoon, mail) verwijst het KKC steeds vaker ook door naar andere partners. De verantwoordelijkheid voor de kanalen is bij elkaar gebracht. In 2016 is de scanstraat onderdeel geworden van het postregistratieproces van het KCC. In 2016 is ook het onderdeel fysieke post onderdeel geworden van het KCC. Het KCC bedient nu dus, m.u.v. de website, alle kanalen binnen de gemeente Zwolle. Verder is in 2016 een nieuwe applicatie in gebruik genomen voor de afhandeling van de telefoon in het Telefonisch Serviceentrum. Door deze nieuwe callcenterapplicatie is sturing en coaching van de medewerkers verbeterd. Het toepassen van geavanceerde spraakherkenning is niet in 2016 opgepakt. We gaan dit in 2017 wel oppakken. We verwachten dat we met de inzet van deze technologie beter scoren op het serviceniveau op kanaal telefonie.
- Financiële sturing
In 2016 is naar aanleiding van de nieuwe organisatiestructuur divers kaders bijgesteld, zoals de mandaatregeling en het budgethouder reglement. In 2016 zal een nieuwe verantwoordelijkheidsverdeling als gevolg van de organisatieontwikkeling worden ingesteld. Meer en meer wordt het nemen van verantwoordelijkheid ondersteund door makkelijke toegankelijke informatie. Begin 2017 is dit voor financiële informatie voor budgethouders gerealiseerd en uitgerold.
In 2016 is besloten dat het proces waarmee begrotingswijzigingen tot stand komen en verwerkt worden substantieel verbeterd kan worden qua overzicht en transparantie. Dit zal n 2017 gerealiseerd worden.
Verder is de informatievoorziening van de beleidscyclus wordt verbeterd. Het aantal programma’s is verkleind. Elk programma is voorzien van ambities, doelen, criteria en activiteiten. Ook is een digitaal ‘doorkliksysteem' ingevoerd.
In 2016 is de raad door het college geïnformeerd over het nieuwe Handboek Verbonden partijen. Het bijbehorende implementatieplan is ter hand genomen., ook in regioverband.
De betaaldiscipline van facturen was in 2016 81,1% (het streven was 85%) , met als norm 30 dagen, gerekend vanaf factuurdatum. Gerekend vanaf ontvangstdatum was het streven 90% , gerealiseerd is 87% .
- Informatie delen, beheren en beveiligen in de netwerkorganisatie
In 2016 is veel aandacht besteed aan het beter beveiligen van de uitwisseling en het beheer van gegevens, zowel door de eigen organisatie als door organisaties die taken voor ons verrichten. Er is een traject gestart voor de medewerkers met als doel bewustzijn te creëren voor een fundamenteel andere werkwijze waarbij privacy- en beveiligingseisen onderdeel zijn van de werkwijze.
Er is een Informatiestrategie vastgesteld voor de komende jaren. De strategische doelen van de Digitale Agenda 2020 zijn hierin verwoord. Samen met partners organiseren van informatiekundige vraagstukken en het efficiënt gebruikmaken van beschikbare data zijn naast de aandacht voor informatiebeveiliging en privacy de belangrijkste speerpunten. Er zijn reeds stappen gezet op het gebruik van Big en Open data die zich manifesteren in initiatieven van Smartcity Zwolle.
De problemen met de ICT-infrastructuur van het SSC-ONS hebben geleid tot stagnatie in de uitvoering van de geplande projecten voor 2016. Dit heeft gevolgen gehad voor de inzet van projectleiders, de voorgenomen inzet is niet gerealiseerd maar de extra kosten voor de inhuur van de projectleiders zijn wel in rekening gebracht. Door de centralisatie van de ICT-budgeten is duidelijk geworden dat er meer applicaties in gebruik zijn dan waren geregistreerd. De registratie van daadwerkelijk ICT-kosten is inmiddels verbeterd. Dit heeft ertoe geleid dat naast de stijging van de exploitatiekosten als gevolg van prijsverhogingen van leveranciers de ICT-exploitatiekosten hoger zijn dan begroot.
- Inkoop
Gemeente Zwolle heeft in 2016 voor een bedrag van 240 miljoen Euro ingekocht. Samen met Kampen en Overijssel heeft Zwolle ingezet op kwalitatief en financieel verbeteren van het inkoop resultaat. In samenwerking met ONS I&C hebben we de inkoop ontwikkeling van categoriegewijs werken verder uitgebouwd. We hebben gestreefd om zoveel mogelijk inkooptrajecten gezamenlijk met de partners op te pakken en kennis uit te wisselen. Dit heeft in 2016 geresulteerd in 14 gezamenlijke inkooptrajecten. De bijbehorende efficiency is ingezet voor de kwaliteit van inkopen. Alle Europese aanbestedingen worden sinds medio 2016 digitaal uitgevoerd. Dit levert verder efficiëntie op in de uitvoering en gemak voor leveranciers.
Met het introduceren van Groslijst systematiek voor Bouw en Infra hebben we weer een volgende stap gezet in onze professionalisering en het bevorderen van transparantie. Hiermee wordt enerzijds de markt maximaal toegang gegeven tot onze aanbestedingen en lokale ondernemers worden meer in positie gebracht om prijsaanbieding te doen. Tevens helpt het, om een zo breed mogelijk aanbod en variatie van leveranciers geboden te krijgen.
Voor alle inkoop wordt duurzaamheid als standaard gehanteerd (100%). In 2016 zijn voor 60% van de omvangrijkere aanbestedingen aanvullende eisen gesteld of is een vorm van duurzaamheid als gunningscriterium opgenomen.
De contractwaarde, waarvoor in 2016 een SROI inspanningsverplichting van toepassing was, bedroeg € 27.484.772,--. Dat is 12% van het inkoopvolume. Dit heeft geresulteerd in 165 trajecten en € 45.240,-- aan MVO activiteiten. Totaal 153 kandidaten waarvan 82 uit Zwolle.
33% van de inkoop is gerealiseerd binnen een straal van 32 km van Zwolle, 67% daarbuiten.
- Kengetallen
De (externe) ontwikkeling van definities overhead, de lokale verfijning van dit programma en de (interne) organisatiewijziging, (het reeds genoemde opheffen van de eenheden) hebben geleid tusentijdse begrotingswijzigingen (met een hoger nadelig saldo), Het legt ook de basis voor een beter meten van kosten en fte's. Dat heeft invloed gehad op de indicatoren, hetgeen de vergelijkbaarheid in 2016 bemoeilijkt.
Relevante kaderstellende nota's
- Nota bedrijfsvoering 2014-2017
- Kredieten verbouw Stadskantoor en stadhuis
- Nota informatiebeveiliging
- Inkoop- en aanbestedingsbeleid